Dilansirdari Encyclopedia Britannica, ketiga tokoh yang disebut "tiga serangkai" ini merupakan pendiri organisasi indische partij. Kami sarankan juga untuk membaca artikel yang bermanfaat lainya seperti berikut merupakan faktor ekstern munculnya pergerakan nasional adalah? beserta jawaban penjelasan dan pembahasan lengkap.
Perkembangan teori manajemen sumber daya manusia secara filosofis dapat dibagi menjadi lima fase yaitu 1. Fase pertama yaitu Administrasi Personalia Personnel Adminsitration 2. Fase kedua yaitu Gerakan Peningkatan Efisiensi dan Produktivitas 3. Fase ketiga yaitu Awal Kesejahteraan dan Psikologi Industri 4. Fase keempat yaitu Pertumbuhan Konsep Hubungan Manusia 5. Fase kelima yaitu Periode Modern Discover the world's research25+ million members160+ million publication billion citationsJoin for free BOOK CHAPTER MSDM KUNCI KEBERHASILAN ORGANISASI UU No 28 tahun 2014 tentang Hak Cipta Fungsi dan sifat hak cipta Pasal 4 Hak Cipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 3 huruf a merupakan hak eksklusif yang terdiri atas hak moral dan hak ekonomi. Pembatasan Pelindungan Pasal 26 Ketentuan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 23, Pasal 24, dan Pasal 25 tidak berlaku terhadap i Penggunaan kutipan singkat Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait untuk pelaporan peristiwa aktual yang ditujukan hanya untuk keperluan penyediaan informasi aktual; ii Penggandaan Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait hanya untuk kepentingan penelitian ilmu pengetahuan; iii Penggandaan Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait hanya untuk keperluan pengajaran, kecuali pertunjukan dan Fonogram yang telah dilakukan Pengumuman sebagai bahan ajar; dan iv Penggunaan untuk kepentingan pendidikan dan pengembangan ilmu pengetahuan yang memungkinkan suatu Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait dapat digunakan tanpa izin Pelaku Pertunjukan, Produser Fonogram, atau Lembaga Penyiaran. Sanksi Pelanggaran Pasal 113 1. Setiap Orang yang dengan tanpa hak melakukan pelanggaran hak ekonomi sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat 1 huruf i untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 1 satu tahun dan/atau pidana denda paling banyak seratus juta rupiah. 2. Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat 1 huruf c, huruf d, huruf f, dan/atau huruf h untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 3 tiga tahun dan/atau pidana denda paling banyak lima ratus juta rupiah. MSDM KUNCI KEBERHASILAN ORGANISASI Novalien Carolina Lewaherilla Aditya Wardhana Moh. Kurdi Vidya Amalia Rismanty Dina Kurniawati Mutawali Erini Junita Sari Endah Andriani Pratiwi Hamdan Firmansyah Unsul Abrar Dyaloka Puspita Ningrum Ismatul Maula Dina Lusiana Setyowati Ahmad Nizar Yogatama Aliyah Fahmi Editor Harini Fajar Ningrum Penerbit CV. MEDIA SAINS INDONESIA Melong Asih Regency B40 - Cijerah Kota Bandung - Jawa Barat Anggota IKAPI No. 370/JBA/2020 MSDM KUNCI KEBERHASILAN ORGANISASI Novalien Carolina Lewaherilla Aditya Wardhana Moh. Kurdi Vidya Amalia Rismanty Dina Kurniawati Mutawali Erini Junita Sari Endah Andriani Pratiwi Hamdan Firmansyah Unsul Abrar Dyaloka Puspita Ningrum Ismatul Maula Dina Lusiana Setyowati Ahmad Nizar Yogatama Aliyah Fahmi Editor Harini Fajar Ningrum Tata Letak Mega Restiana Zendrato Desain Cover Rintho R. Rerung Ukuran A5 Unesco 15,5 x 23 cm Halaman vii, 271 ISBN 978-623-362-202-8 Terbit Pada November 2021 Hak Cipta 2021 Media Sains Indonesia dan Penulis Hak cipta dilindungi Undang-Undang. Dilarang keras menerjemahkan, memfotokopi, atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini tanpa izin tertulis dari Penerbit atau Penulis. PENERBIT MEDIA SAINS INDONESIA CV. MEDIA SAINS INDONESIA Melong Asih Regency B40 - Cijerah Kota Bandung - Jawa Barat i KATA PENGANTAR Puji syukur kehadirat Tuhan YME, karena atas limpahan ramah dan karunia-Nya, sehingga buku ini selesai disusun dan berhasil diterbitkan. Kehadiran Buku MSDM Kunci Keberhasilan Organisasi ini disusun oleh para akademisi dan praktisi dalam bentuk buku kolaborasi. Walaupun masih jauh dari kesempurnaan, tetapi kami mengharapkan buku ini dapat menjadi referensi atau bahan bacaan dalam menambah khasanah keilmuan khususnya mengenai Ilmu Manajemen SDM. Sistematika penulisan buku ini diuraikan dalam lima belas bab yang memuat tentang Mengenal MSDM, Perkembangan Teori MSDM, Konsep Organisasi, Strategi Rekrutmen SDM, Seleksi Penentuan SDM, Pelatihan SDM, Perencanaan dan Pengembangan Karir, Pemberdayaan SDM Secara Berkala, Penilaian Kinerja SDM, Kompensasi/Balas Jasa, Mewarnai Organisasi dengan Komunikasi, Pemeliharaan Hubungan Kerja, Keselamatan dan Kesehatan Kerja, Konflik dan Stres Kerja, dan ditutup oleh Bab terakhir yaitu Pemutusan Hubungan Kerja. Ucapan terima kasih yang tak terhingga kepada seluruh pihak yang telah memberikan kontribusi dalam seluruh rangkaian penyusunan sampai penerbitan buku ini. Secara khusus, terima kasih kepada Media Sains Indonesia sebagai inisiator book chapter ini. Buku ini tentunya masih banyak kekurangan dan keterbatasan, saran dari pembaca sekalian sangat berarti demi perbaikan karya selanjutnya. Akhir kata, semoga buku ini bermanfaat bagi para pembaca. November, 2021 Editor. ii DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ........................................................... i DAFTAR ISI ..................................................................... ii 1 MENGENAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ................................................................ 1 Pendahuluan .......................................................... 1 Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia ............ 3 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia ............ 4 Praktek-Paraktek Manajemen Sumber Daya Manusia .................................................................. 7 Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia ....... 9 2 PERKEMBANGAN TEORI MSDM ........................... 17 Perkembangan Teori Manajemen Sumber Daya Manusia MSDM .................................................. 17 Fase Pertama Administrasi Personalia ................. 17 Fase Kedua Gerakan Peningkatan Efisiensi dan Produktivitas ........................................................ 19 Fase Ketiga Awal Kesejahteraan dan Psikologi Industri ................................................................. 20 Fase Keempat Pertumbuhan Konsep Hubungan Manusia ................................................................ 21 Fase Kelima Periode Modern ................................ 24 3 KONSEP ORGANISASI .......................................... 37 Pendahuluan ........................................................ 37 Pengertian Organisasi ........................................... 38 Tujuan Organisasi ................................................ 40 Fungsi Organisasi ................................................. 44 Bentuk Organisasi ................................................ 46 iii Bagan Organisasi .................................................. 49 4 STRATEGI REKRUTMEN SDM .............................. 55 Pengertian dan Strategi Perekrutan Sumber Daya Manusia ................................................................ 55 Jenis-Jenis Perekrutan ......................................... 62 Kendala Rekrutmen .............................................. 66 Evaluasi Program Perekrutan ............................... 69 5 SELEKSI PENENTUAN SDM ................................. 73 Pengertian Seleksi ................................................. 73 Pendekatan Seleksi ............................................... 74 Faktor Penting dalam Seleksi Penentuan Sumber Daya Manusia ....................................................... 75 Hambatan Pelaksanaan Seleksi Sumber Daya Manusia ................................................................ 77 Alat dan Tahapan Seleksi Penentuan Sumber Daya Manusia ................................................................ 79 Tantangan Seleksi ................................................ 83 Hubungan Seleksi dengan Fungsi Personalia ........ 84 6 PELATIHAN SDM .................................................. 89 Pengertian Pelatihan ............................................. 91 Pentingnya Pelatihan ............................................ 92 Strategi Pelatihan ................................................. 94 Proses Pelatihan ................................................... 97 7 PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR .. 111 Karir di Dalam Organisasi ................................... 111 Pengertian Perencanaan Karir Menurut Para Ahli ............................................................ 112 Dua Elemen Utama Perencanaan Karir ............... 114 iv Pengertian Pengembangan Karir Menurut Para Ahli ............................................................. 116 Tujuan Pengembangan Karir .............................. 118 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Pengembangan Karir ................................................................... 119 Manfaat Pengembangan Karir ............................. 120 Peran-Peran di Dalam Pengembangan Karir ....... 121 Tahap Pengembangan Karir ................................ 121 Komponen-Komponen Pengembangan Karir ....... 122 8 PEMBERDAYAAN SDM SECARA BERKALA ....... 129 Pemberdayaan SDM ............................................ 129 Tujuan Pemberdayaan SDM................................ 130 Aspek-Aspek Pemberdayaan SDM ....................... 133 Langkah-Langkah Pemberdayaan SDM ............... 136 9 PENILAIAN KINERJA SDM .................................. 145 Pengertian Sumber Daya Manusia ...................... 145 Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia ... 146 Pengertian Penilaian Kinerja ............................... 147 Mekanisme Penilaian Kinerja .............................. 149 Tujuan Penilaian Kinerja .................................... 150 Manfaat Penilaian Kinerja ................................... 152 Metode-Metode Penilaian Kinerja ........................ 153 Jenis-Jenis Penilaian Kinerja .............................. 157 Proses Penilaian Kinerja ..................................... 158 Aspek-Aspek Standar Penilaian Kinerja .............. 159 Dimensi Penilaian Kinerja ................................... 162 Penentuan Pejabat Penilai ................................... 163 v 10 KOMPENSASI/BALAS JASA................................ 169 Pengertian Kompensasi ....................................... 169 Jenis Kompensasi ............................................... 170 Metode Kompensasi ............................................ 172 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi . 173 Tujuan dan Fungsi Pemberian Kompensasi ........ 176 Asas dan Kriteria Pemberian Kompensasi ........... 178 11 MEWARNAI ORGANISASI DENGAN KOMUNIKASI........................................................................... 185 Pandemi dan Dinamika Organisasi Studi di Lingkungan Kampus .......................................... 192 Komunikasi Digital Sebagai Kebutuhan Organisasi Saat Ini ............................................................... 195 12 PEMELIHARAAN HUBUNGAN KERJA ................ 199 Pendahuluan ...................................................... 199 Pengertian Pemeliharaan Hubungan Kerja .......... 200 Tujuan Pemeliharaan Hubungan Kerja ............... 201 Metode Pemeliharaan Hubungan Kerja ............... 202 Kesimpulan ......................................................... 212 13 KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA ......... 215 Definisi Keselamatan dan Kesehatan Kerja K3 .. 215 Filosofi Keselamatan dan Kesehatan Kerja K3 ... 217 Tujuan dan Manfaat K3 ...................................... 219 Produktivitas Kerja ............................................. 221 Budaya Organisasi dan Keselamatan dan Kesehatan Kerja K3 ............................................................ 223 14 KONFLIK DAN STRES KERJA ............................. 235 Konflik di Dalam Organisasi ............................... 235 vi Isu Konflik di Dalam Organisasi.......................... 236 Definisi Konflik ................................................... 237 Pandangan Tentang Konflik ................................ 237 Proses Terjadinya Konflik .................................... 239 Teknik Menyelesaikan Konflik ............................. 242 Stres Kerja .......................................................... 245 Penyebab Stres ................................................... 245 Akibat dari Stres ................................................. 247 Pengelolaan Stres ................................................ 247 Ringkasan ........................................................... 249 15 PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA ...................... 255 Pendahuluan ...................................................... 255 Breakdown Pasal-Pasal Terkait Pemutusan Hubungan Kerja PHK ........................................ 256 17 2 PERKEMBANGAN TEORI MSDM Aditya Wardhana, Universitas Telkom Perkembangan Teori Manajemen Sumber Daya Manusia MSDM Perkembangan teori manajemen sumber daya manusia secara filosofis dapat dibagi menjadi lima fase yaitu 1. Fase pertama yaitu Administrasi Personalia Personnel Adminsitration 2. Fase kedua yaitu Gerakan Peningkatan Efisiensi dan Produktivitas 3. Fase ketiga yaitu Awal Kesejahteraan dan Psikologi Industri 4. Fase keempat yaitu Pertumbuhan Konsep Hubungan Manusia 5. Fase kelima yaitu Periode Modern Fase Pertama Administrasi Personalia Sejak dimulainya revolusi industri di Inggris dengan ditermukannya mesin uap oleh James Watt pada tahun 1769 terjadi perubahan besar-besaran pada berbagai industri di dunia. Organisasi di era Revolusi Industri disusun sejalan dengan pabrik Adam Smith dengan struktur yang sederhana Kaplan dan Norton, 2006; Feldberger, 2008. Pada tahun 1776 Adam Smith dalam PERKEMBANGAN TEORI MSDM 18 bukunya The Wealth of Nations memperkenalkan konsep pembagian kerja dengan mengusulkan bahwa pekerjaan dapat dibuat lebih efisien melalui pembagian kerja. Robert Owen pelopor manajemen sumber daya manusia dengan menetapkan undang-undang pabrik pada tahun 1819 dengan menekankan penilaian kinerja dan pembayaran yang adil untuk kinerja karyawan. Para tokoh yang berkontribusi pada teori manajemen SDM pada fase pertama atau fase awal diuraikan pada tabel berikut ini. Tabel Teori Fase Pertama Administrasi Personalia Adam Smith 1776 An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations Pembagian kerja di mana proses produksi dipecah menjadi serangkaian tugas kecil dan masing-masing dilakukan oleh pekerja yang berbeda. Robert Owen 1813 Report to the County of Lanark of a Plan for Relieving Public Distress and Removing Discontent by Giving Permanent, Productive Employment to the Poor Perbaikan kondisi kerja dan kehidupan para pekerja, penilaian kinerja, dan pembayaran untuk kinerja dengan menerapkan perlakuan adil bagi karyawan John Stuart Mill 1921 On Liberty Pelatihan dan pendidikan untuk meningkatkan keahlian SDM dan penerapan level upah bagi pekerja Charles Babbage 1832 On the Economy of Machinery and Manufactures Pemberian gaji tetap sesuai dengan sifat pekerjaan ditambah bonus sebagai bagian keuntungan perusahaan, produktivitas, pembatasan pekerjaan pada karyawan anakanak dan wanita Daniel Mc Callum dan Henry Varnum Poor 1856 Superintendent Report Manajemen efektif, sistem struktur organisasi, ploa komunikasi atasan dan bawahan yang formal Sumber Disarikan dari Berbagai Sumber, 2021 PERKEMBANGAN TEORI MSDM 19 Fase Kedua Gerakan Peningkatan Efisiensi dan Produktivitas Revolusi Industri kedua di pertengahan abad ke-19 mempengaruhi industri yang menuntut modal, termasuk produksi dan penjualan sebagai sektor bisnis terbesar Kaplan & Norton, 2006. Belakangan, muncul teori-teori yang membahas akuntansi terkait karyawan. Pada era yang sama karyawan dianggap sebagai aset bagi organisasi Paton, 1962; Feldberger, 2008. Menjelang akhir abad ke-19, berkembang pendekatan ilmiah terhadap manajemen. Intinya adalah bahwa perhatian utama adalah untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas pekerja melalui metode ilmiah. Para tokoh yang berkontribusi pada teori manajemen SDM pada fase kedua diuraikan pada tabel berikut ini. Tabel Teori Fase Kedua Gerakan Peningkatan Efisiensi dan Produktivitas Frank Gilbreth dan Lillian Gilbreth 1895 The Effect of Motion Study Upon the Workers Mengemukakan peta dasar gerakan manusia yang dikenal dengan sebutan Therbliegh yang merupakan gabungan dari aspek teknis yang dikembangkan oleh Taylor dengan perspektif sosiologis dan perspektif psikologis yang pada akhirnya mampu menghasilkan kegiatan operasi yang secara sosial mampu merangsang para pekerjanya untuk berkontribusi dengan produktif Frederic Winslow Taylor 1911 Principles of Scientific Management Manajemen ilmiah, produksi massal, bagian yang dapat dipertukarkan, dan pembagian kerja. Apabila seorang pekerja memahami scientific management maka pekerja tersebut akan bekerja dengan optimal serta tidak akan banyak melakukan kritik terkait atasan dan pekerjaannya PERKEMBANGAN TEORI MSDM 20 Henry Lawrence Gantt 1910 Work, Wages, and Profits Their Influence on the Cost of Living Menerapkan sistem insentif gaji dan bonus untuk yang menyelesaikan pekerjaan dalam waktu yang lebih pendek. Henry Gantt mengembangkan sebuah chart atau grafik untuk lebih mendukung sistemnya yang dikenal dengan Gantt Chart Sumber Disarikan dari Berbagai Sumber, 2021 Fase Ketiga Awal Kesejahteraan dan Psikologi Industri Pada awal abad ke-20, persaingan yang meningkat dan tuntutan yang mendesak untuk memenuhi pesanan membuat pemilik pabrik memperhatikan produktivitas secara serius dan berbagai isu yang menjadi fokus seperti ketidakhadiran karyawan dan turn over yang tinggi dengan mendirikan departemen personalia untuk pertama kalinya pada tahun 1914 untuk perekrutan dan seleksi pekerja dan pemeliharaan catatan karyawan. Namun dalam perkembangannya, departemen personalia ini diminta untuk mengurus pelatihan, administrasi kesejahteraan tenaga kerja, dan pemutusan hubungan kerja dan pengurangan tenaga kerja. Para tokoh yang berkontribusi pada teori manajemen SDM pada fase kedua diuraikan pada tabel berikut ini. Tabel Fase Ketiga Awal Kesejahteraan dan Psikologi Industri Hugo Munsterberg 1913 Psychology and Industrial Efficiency Menjelaskan bahwa studi perilaku dapat memotivasi pekerja dengan cara penemuan penggunaan orang terbaik, prosedur kerja, dan penggunaan best posible effect. Mengembangkan koneksi antara scientific management dan industrial psychology atau human behaviour. Konsepnya yang terkenal adalah peningkatan efisiensi melalui scientific work analysis pada pekerja PERKEMBANGAN TEORI MSDM 21 Henry Ford 1922 My Life and Work Mendirikan departemen personalia yang disebut Departemen Sosiologi pada tahun 1914 yang mengurus perekrutan, seleksi pekerja, pemeliharaan catatan karyawan, pelatihan, administrasi kesejahteraan tenaga kerja, dan pemutusan hubungan kerja dan pengurangan tenaga kerja Walter Dill Scott 1900 Increasing Human efficiency in Business Mengembangkan berbagai tes terhadap sejumlah variasi dari fungsi mental guna menentukan karyawan yang memiliki prospek yang diinginkan Benjamin Seebohm Rountree 1902 Poverty A Study of Town Life Poverty A Study of Town Life Menjelaskan bahwa kemiskinan yang terjadi disebabkan karena terjadinya pengangguran yang didominasi oleh usia produktif. Edward D. Jones 1901 Economic Crises Crises and the Wage System Mengarahkan berbagai usaha perusahaan untuk menarik, mengembangkan, dan mengikat pekerja dengan latar belakang dan mengidentifkasi sekaligus meningkatkan talenta dan solisi masalah keorganiasian perusahaan. Harrington Emerson 1900 The Twelve Principles of Efficiency Memberikan kontribusi perintisnya untuk manajemen secara ilmiah scientific management yaitu 12 prinsip efisiensi the twelve principles of efficiency Oliver Shelton 1930 The Philosophy of Management Manajemen menekankan tidak hanya pada teknik namun lenih kepada pemahaman kepada sumber daya manusia. Seorang pemimpin harus memiliki kesabaran, semangat, dan simpati. Sumber Disarikan daari Berbagai Sumber, 2021 Fase Keempat Pertumbuhan Konsep Hubungan Manusia Pada fase keempat ini lebih menekankan pada kepentingan bersama antara manajemen dan pekerja. Inti dari pendekatan hubungan manusia adalah tanggung PERKEMBANGAN TEORI MSDM 22 jawab utama dari manajemen yang efektif untuk mengadopsi pendekatan hubungan manusia terhadap personelnya. Para tokoh yang berkontribusi pada teori manajemen SDM pada fase ketiga diuraikan pada tabel berikut ini Tabel Fase Keempat Pertumbuhan Konsep Hubungan Manusia Elton Mayo 1933 The Human Problems of an Industrialized Civilization Produktivitas tidak hanya bergantung pada lingkungan fisik tetapi juga pada norma sosial, perasaan pribadi, fokus pada faktor manusia terkait dengan kelelahan kerja dan motivasi. FJ Roethlisberger 1939 Management and the Worker An Account of A Research Program Conducted by the Western Electric Company Produktivitas tidak hanya bergantung pada lingkungan fisik tetapi juga pada norma sosial, perasaan pribadi, fokus pada faktor manusia terkait dengan kelelahan kerja dan motivasi. Douglas McGregor 1960 The Human Side of Enterprise Mengajukan dua set asumsi tentang sifat manusia Teori X dan Teori Y. WF White 1962 Theory of Collective Behavior Memperhatikan berbagai elemen sosial pekerja seperti mitos, keyakinan, potensi terjadinya kekerasan, Lyndall Urwick 1956 Management Span of Control Mensintesiskan dan mengonsolidasi semua pemikiran terkait struktur manajemen dan fungsi seorang eksekutif. Mary Parker Follett 1924 Creative Experience Dibutuhkan kemampuan dan ketrampilan guna mengatur orang-orang dalam organisasi Hierarki lima kebutuhan yaitu kebutuhan psikologis, kebutuhan rasa aman, PERKEMBANGAN TEORI MSDM 23 A Theory of Human Motivation kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan, dan kebutuhan aktualisasi diri Frederick Herzberg 1959 The Motivation to Work Menyarankan faktor intrinsik berhubungan dengan kepuasan kerja, sedangkan faktor ekstrinsik berhubungan dengan kepuasan kerja Henry Fayol 1916 Administration Industrielle et Generale Membagi aktifitas dalam organisasi industri menjadi enam bagian yaitu Technical, Commercial, Financial, Security, Accounting, dan Managerial Max Weber 1904 The Protestant Ethics and the Spirit of Capitalism Hirarki birokrasi dalam organisasi. Konsep ini fokus pada karyawan yang bertanggungjawab pada posisinya berdasarkan kualifikasi yang dimilikinya Chester Barnard 1886 The Function of Executives Organisasi disamping terdapat hubungan formal, juga berkembang hubungan informal Luther Gullick 1937 Notes on the Organization Theory Membagi manajemen menjadi fungsi Planning, Organizing, Staffing, Directing, Co-ordinating, Reporting, dan Budgeting Herbert A. Simon 1947 Administrative Behavior Pengambilan keputusan berdasarkan pada aplikasi pada tiap kondisi dan situasi masalah yang berbeda. McClelland 1951 Personality Teori motivasi menjadi teori tiga kebutuhan yakni the need for achievement, the need for power dan the need for affiliation Stacey 1965 Inequality in Social Exchange Mencetuskan equity theory yang mengacu kepada persepsi pekerja terhadap keadaan mereka dan keadilan perlakuan bagi mereka jika dibandingkan dengan orang lain. Sumber Disarikan daari Berbagai Sumber, 2021 PERKEMBANGAN TEORI MSDM 24 Fase Kelima Periode Modern Dalam bisnis modern, pembentukan divisi sumber daya manusia sepenuhnya terintegrasi dengan strategi perusahaan. Dalam periode ini, pengelolaan sumber daya manusia mencapai kemajuan luar biasa dengan Management By Objectives MBO, Human Resource Management HRM, Human Resource Development HRD, dan Strategic Human Resource Management SHRM. Para tokoh yang berkontribusi pada teori manajemen SDM pada fase kelima diuraikan pada tabel berikut ini. Tabel Fase Kelima Periode Modern Robert R. Blake dan Jane S. Mouton 1964 The Managerial Grid Mengembangkan teori kepemimpinan menggunakan managerial grid Douglas McGregor 1953 The Human Side of Enterprise Mengembangkan teori motivasi X dan Y. Rensis Likert 1950 Developing Patterns in Management Empat sistem manajemen yaitu 1 Exploitative Authoritative 2 Benevolent Authoritative 3 Consultative System 4 Participative System. Chris Argyris 1957 Personality and Organization the Conflict between System and the Individual Memperkenalkan teori sistem terbuka bagi organisasi yang menggunakan perilaku organisasi sebagai fokus utama. Harold Koontz dan Cyril O'Donnell 1955 Principles of Management; An Analysis of Managerial Functions Manajemen merupakan sebuah circular loop yang berhubungan dengan fungsi pengawasan yang berkaitan dengan fungsi-fungsi lainnya PERKEMBANGAN TEORI MSDM 25 Leonard R Sayles 1964 Managerial Behavior; Administration in Complex Organizations Organisasi yang berhasil memiliki karakteristik yaitu simplicity, flexibility, reliability, economy, acceptability. FE Fiedler 1978 The Contongency Models and The Dynamics of The Leadership Gaya kepemimpinan tergantung pada leader-member relations are good, the task is structured, dan position power is either strong or weak GE Kimball 1956 Nature of Operations Research. Manajemen memfokuskan pada berbagai metode perencanaan strategik, dukungan keputusan strategik, dan metode penyelesaian masalah Charles 1959 The Science of Muddling Through Mengkritisi model rasional dari pengambilan keputusan Hofer dan Schendel 1978 Strategy Formulation Analytical Concepts Strategi kompetitif membutuhkan pemahaman terhadap situasi perusahaan saat ini, riwayat masa lalu dan lingkungan operasi Mintzberg 1979 The Structuring of Organization Mendefinisikan strategi sebagai kekuatan mediasi antara organisasi dengan lingkungannya Sumber Disarikan daari Berbagai Sumber, 2021 PERKEMBANGAN TEORI MSDM 26 Daftar Pustaka Ali, M., Ahmad, Z., Iqbal, J. 2012. Human resource planning A key to internal and external fit. African Journal of Business Management, 6 27, 7938-7941. Al Marri, Majid, Hilman bin Abdullah, H. 2018. Evolution of Human Resource Management Theories and Organizational Success. International Journal of Economics, Commerce and Management, 67, 571-578 Allen, M. and Wright, P. 2006. Strategic Management and HRM. Cornel University. Ithaca Center for Advance Human Resource Studies CAHRS. Armstrong, M. 2000. The Name has Changed but Has the Game Remained the Same? Employee Relations, 22 6, 576-593 Armstrong, M. 2006. A Handbook of Human Resource Management & Philadelphia Kogan Page Becker, and Huselid, 2006. Strategic Human Resources Management Where Do We Go from Here? Journal of Management, 326, 898-925. Beer, M. 1997. The Transformation of the Human Resource Function Resolving the Tension between a Traditional Administrative and A New Strategic Role. Human Resource Management, 361, 49-56 Boohene, R. and Asuinura, E. 2011. The Effect of Human Resource Management Practices on Corporate Performance A Study of Graphic Communications Goup Ltd. International Business Research, 41, 266-272. Boselie, P., Brewster, C. & Paauwe, J. 2009. In Search of Balance-Managing the Dualities of HRM an Overview of the Issues. Personnel Review, 385, 461-471 Bowen, D. and Ostroff, C. 2004. Understanding, HRM-Firm Performance Linkages The Role of the “Strength” of the HRM System. Academy of Management Review, 292, 203-221. PERKEMBANGAN TEORI MSDM 27 Bratton, John., Gold, Jeffry. 2003. Human Resource Management. New York Palgrave Macmilan. Bryman, A. & Cassell, C. 2006. The Researcher Interview A Reflective Perspective. Qualitative Research in Organizations and Management An International Journal, 1 1, 41-55 Cassell, C. & Symon, G. 2006. Taking Qualitative Methods in Organization and management Research Seriously. Qualitative Research in Organizations and Management An International Journal, 11, 4-12. Cheung, M. 2013. The Mediating Role of Perceived Organizational Support in the Effects of Interpersonal and Informational Justice on Organizational Citizenship Behaviors. Leadership & Organization Development Journal, 346, 551-572. Collins, C. J., & Clark, K. D. 2003. Strategic Human Resource Practices, Top Management Team Social Networks, and Firm Performance The Role of Human Resource Practices in Creating Organizational Competitive Advantage. Academy of Management Journal, 466, 740-751. Combs, Liu, Y., Hall, A. and Ketchen, 2006. How Much Do High Performance Work Practices Matter? A Meta-Analysis of Their Effects on Organizational Performance. Personnel Psychology, 593, 501–528 Colbert, B. A. 2004. The Complex Resource-Based View Implications for Theory and Practice in Strategic Human Resource Management. Academy of Management Review,29, 341-358 Cushway, Barry. 2017. The Employer’s Handbook. Singapore Kogan Page. Darma, 2017. The Effect of Compensation on Satisfaction and Employee Performance. Management and Economics Journal, 11, 69-78. PERKEMBANGAN TEORI MSDM 28 Delaney, J. and Huselid, M. 1996. The Impact of Human Resource Management Practices on Perceptions of Organizational Performance. Academy of Management, 394, 949-969 Demo, G., Neiva, Nunes, I., Rozzett, K. 2012, Human Resources Management Policies and Practices Scale HRMPPS Exploratory and Confirmatory Factor Analysis. BAR-Brazilian Administration Review, 94, 395-420. Dessler, Gary. 2019. Human Resource Management. New York Pearson. Dimba, B. 2010. Strategic Human Resource Management Practices Effect on Performance. African Journal of Economic and Management Studies, 12, 128-137 Dowds, N. 2010. International Experiences of Human Resources Management in Higher Education. A report to HEFCE. Drucker, P. 1994. The Theory of The Business. Harvard Business Review,725, 95-104 Edvardsson, I. R. 2003. Knowledge Management and Creative HRM. Department of Human Resource Management, University of Strathclyde Eldabi, T., Irani, Z., Paul, R. J. & Love, P. E. D. 2002. Quantitative and Qualitative Decision-Making Methods in Simulation Modeling. Management Decision, 401, 64-73 Ericksen, J. and Dyer, L. 2005. Towards a SHRM Model in High Reliability Organization Performance. International Journal of Human Resource Management,166, 907-928. Feldberger, M. 2008. Modern Human Capital Management. Fening, F. and Amaria, P. 2011. Impact of Human Resource Management Practices on Small Firm Performance in A Country in Recession. American Journal of Business Research, 41, 23-54. PERKEMBANGAN TEORI MSDM 29 Fossen, R. S., & Vredenburg, D. 2014. Exploring Differences in Work’s Meaning An Investigation of Individual Attributes Associated with Work Orientations. Journal of Behavioral and Applied Management, 15, 101-120. Given, L. 2006. Qualitative Research in Evidence-Based Practice A Valuable Partnership. Library Hi Tech,243, 376-386 Gooderham, P. & Nordhaug, O. 2010. One European Model of HRM? Cranet Empirical Contributions. Human Resource Management Review, [Online] 21, 27-36 Gould-Williams, J. and Gatenby, M. 2010. The Effects of Organizational Context and Teamworking activities on Performance Outcomes A Study conducted in England Local Government. Public Management Review, 12 6, 759-787. Guest, D. 2011. Human Resource Management and Performance Still Searching for Some Answers. Human Resource Management Journal, 211, 3-13. Guest, E. D. 1987. Human Resource Management and Industrial Relations. Journal of Management Studies, 245, 503-521 Guest, E. D. 1990. Human Resource Management and the American Dream. Journal of Management Studies, 274, 377-397 Guest, E. D. 1991. Personnel Management the End of Orthodoxy? British Journal of Industrial Relations, 292, 149-175 Guest, E. D. 1997. Human Resource Management and Performance a Review and Research Agenda. The International Journal of Human Resource Management, 83, 263-276 Henderson, I. 2011. People Management Personnel Management and Human Resource Management. Chartered Institute Personnel Development CIPD, 2-31 PERKEMBANGAN TEORI MSDM 30 Ho, C. D. 2009. Human Resource Management in Hong Kong Preschools The Impact of Falling Rolls on Staffing. International Journal of Education Management, 233, Hur, W-M., Han, S-J., Yoo, J-J. and Moon, T. 2015. The moderating role of perceived organizational support on the relationship between emotional labor and job-related outcomes. Management Decision, 533, 605-624. Huselid, M. A. 1995. The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance. Academy of Management Journal, 383, 635-672. Huselid, M., Jackson, S. and Schuler, R. 1997. Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance. Academy of Management Journal, 401, 171-188 Hurwitz, J. Lines, S., Montgomery, B. and Schmidt, J. 2002. The linkage between management practices, intangibles performance and stock returns. Journal of Intellectual Capital, 31, 51-61. Ismail, Velnampy, T. 2012. A Case Study Approach to Human Resource Planning -HRP- in Weaving Industry of Maruthamunai. Journal of Arts, Science & Commerce, 31, 31-36. Johnson, P., Buehring, A, Cassell, C., Symon, G. 2006. Evaluating Qualitative Management Research Towards A Contingent Criteriology. International Journal of Management Reviews, 83, 131-156 Jui-Min Li, Jen-Shou Yang and Hsin-His Wu 2008. Improving Service Quality and Organization Performance through Human Resource Practices A Case Study. Total Quality Management & Business Excellence, 199, 969-985 PERKEMBANGAN TEORI MSDM 31 Kaplan, R. S., & Norton, D. P. 2006. Alignment Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Boston, Mass. Harvard Business School; London McGraw-Hill Karami, A., Analoui, F. & Cusworth, J. 2004. Strategic Human Resource Management and Resource-Based Approach The Evidence from British Manufacturing Industry. Management Research News, 276, 50-68 Kaufmann, B. E. 2001. Human Resources and Industrial Relations Commonalities and Differences. Human Resource Management Review, 114, 339-374 Kazlauskaite, R. & Buciuniene, I. 2008. The Role of Human Resources and Their Management in the Establishment of Sustainable Competitive Advantage. Inzinerine Economika-Engineering Economics, 5, 78-84 Klug, D. 2017. Recruitment and Selection Handbook for University Staff Positions. Arizona State University. Lengnick-Hall, Mark L., Lengnick-Hall, Cynthia A., Andrade, Leticia S., Drake, Brian. 2009. Strategic Human Resource Management The Evolution of the Field. Human Resource Management Review ,191, 64–85 Lievens, F., Harris, Van Keer, E., & Bisqueret, C. 2003. Predicting Crosscultural Training Performance The Validity of Personality, Cognitive Ability, and Dimensions Measured by An Assessment Center and A Behavior Description Interview. Journal of Applied Psychology, 88, 476–489. Lievens, F., De Corte, W., & Westerveld, L. 2015. Understanding the Building Blocks of Selection Procedures Effects of Response Fidelity on Performance and Validity. Journal of Management, 41, 1604–1627. PERKEMBANGAN TEORI MSDM 32 Lievens, F., & Sackett, 2017. The Effects of Predictor Method Factors on Selection Outcomes A Modular Approach to Personnel Selection Procedures. Journal of Applied Psychology, 102, 43–66. Lievens, F. 2008. Handbook of Research in International Human Resource Management. Lawrence Erlbaum’s Organizations and Management Series. New York Taylor & Francis. Long, Choc Sang 2012, “The Impact of Strategic Human Resource Management on Organizational Performance” Journal of Naval Science and Engineering, 6, 100-116. Macky, K. and Boxall, P. 2007. The Relationship between High-Performance Work Practices and Employee Attitudes An Investigation of Additive and Interaction Effects. International Journal of Human Resource Management, 184, 537-567. Mathis, Jackson, 2019. Human Resource Management. Singapore Cengage. Messersmith, J. and Guthrie, J. 2010. High Performance Work Systems in Emergent Organizations Implications for Firm Performance. Human Resource Management,492, 241-264. Mondy, Martocchio, 2019. Human Resource Management. New York Pearson. Nishii, L., Lepak, D. and Schneider B. 2008. Employee Attributions of the “Why” of HR Practices Their Effects on Employee Attitudes and Behaviors, and Customer Satisfaction. Cornel University. Ithaca Center for Advance Hyman Resource Studies CAHRS. Noe, Hollenbeck, Gerhart, dan Wright 2020. Human Resource Management. New York McGraw Hll Education. Paauwe, J. and Boselie, P. 2005. HRM and Performance What’s Next? Cornel University. Ithaca Center for Advance Hyman Resource Studies CAHRS. PERKEMBANGAN TEORI MSDM 33 Pitacho, Palma, P., Correia, P. 2019. Work Orientation Dimensionality and Internal Model. Análise Psicológica, 4 37, 479-491. Prashanthi, K. 2013. Human Resource Planning - An Analytical study. International Journal of Business and Management Invention, 21, 63-68. Rao, 2012. Degree Feedback and Performance Management System. London Excel Books. Riveros, A. M. M., & Tsai, T. S. T. 2011. Career Commitment and Organizational Commitment in for- Profit and Non-Profit Sectors. International Journal of Emerging Sciences, 13, 324-341. Robbins, Stephen., Coulter, Mary., Cenzo, 2019. Fundamentals of Management. New York Pearson. Ryan, & Ployhart, 2014. A Century of Selection. Annual Review of Psychology,65, 693–717. Samer, Khasawneh.2011. Human Capital Planning in Higher Education Institutions A Strategic Human Resource Development Initiative in Jordan. International Journal of Educational Management, 25 6, 534 – 544. Schmidt, Chapman, & Jones, Does Emphasizing Different Types of Person–Environment Fit in Online Job Ads Influence Application Behavior and Applicant Quality? Evidence from A Field Experiment. Journal of Business and Psychology, 302, 267–282. Sudiarditha, Dianta, K., Susita, D., Aisyah, N. 2019. Placement, Career Development on Employee Performance with Job Satisfaction as Intervening Variables. DLSU Business & Economics Review, 283, 73-80. Way, S. 2002. High Performance Work Systems and Intermediate Indicators of Firm Performance within the US Small Business Sector. Journal of management, 286, 765-785. PERKEMBANGAN TEORI MSDM 34 Wright and McMahan 2011. Exploring Human Capital Putting Human’ Back Into Strategic Human Resource Management. Human Resource Management Journal, 212, 93-104. Wright, P. and Huggerty, J. 2005. Missing Variables in Theories of Strategic Human Resource Management Time, Cause, and Individuals. Management Revue,162, 164-173 Wright, Gardner, T. M., Moynihan, L. M. and Allen, 2005. The relationships between HR practices and firm performance examining causal links. Personnel Psychology, 582, 409-447. Worral, L., Hoppas, C. 2013. Using Strategic Human Resource Management Systems to Improve Performance in Higher Education. Conference 8th International Conference of the Dutch HRM Network, 1-24. PERKEMBANGAN TEORI MSDM 35 Profil Penulis Aditya Wardhana, Penulis merupakan dosen tetap Universitas Telkom dan menyelesaikan studi Sarjana Ekonomi SE di prodi Manajemen Universitas Padjadjaran pada tahun 1997. Kemudian, penulis menyelesaikan studi Magister Sains MSi di prodi Manajemen Universitas Padjadjaran tahun 2003 dan menyelesaikan studi Magister Manajemen MM di prodi Manajemen Universitas Pasundan tahun 2012. Saat ini penulis sedang melanjutkan studi Doktor Ilmu Manajemen di prodi Manajemen Universitas Pasundan. Penulis memiliki kepakaran di bidang manajemen sumber daya manusia, manajemen pemasaran, dan manajemen strategik. Penulis memiliki pengalaman praktisi pemasaran di Citibank dan praktisi Human Resource Development, ISO Auditor, General Affairs, dan Logistic di Perusahaan Gas Negara Tbk serta sebagai konsultan di beberapa BUMN seperti Surveyor Indonesia, Badan Klasifikasi Kapal Indonesia, Pertamina, BNI 46, PTPN VIII, serta pada Kementerian Koordinator Perekonomian RI, dan Kementerian Perhubungan. Sebagai dosen tetap di Universitas Telkom, penulis juga aktif melakukan berbagai penelitian terindeks Scopus dan Sinta dan menulis berbagai buku dalam bidang manajemen sumber daya manusia, manajemen pemasaran, manajemen strategik, manajemen risiko, perilaku organisasi, perilaku konsumen, pengantar manajemen, pengantar bisnis, sistem informasi manajemen, bisnis internasional, metode penelitian, model bisnis, bisnis ekspor impor, teknologi informasi. Penulis memiliki Sertifikasi Penulis Buku Non-Fiksi dari Badan Sertifikasi Nasional Profesi BSNP RI. Email Penulis adityawardhana ResearchGate has not been able to resolve any citations for this performance is an important factor of a company, employee performance within the company is influenced by various factors such as work motivation and compensation. Then the purpose of this research is to determine the effect of work motivation and compensation on employee performance. The research methodology is ex-post facto with a quantitative approach. Respondents in this research were 71 employees taken by the total sampling technique. Methods of data analysis in research using multiple regression. The results of the research are as follows 1. Work motivation has a positive and significant effect on employee performance, 2. Compensation has a positive and significant effect on employee performance, 3. Work motivation and compensation together affect employee performance by and by influenced by variables outside this this study, we investigate the dimensionality of work orientation and propose an internal model. Our study considers the model of work orientation presented by Bellah et al. 1985. This model assumes that there are three types of work orientation calling, career, and job. We undertook a transversal study of 959 Portuguese adults between the ages of 18 and 71, who were all currently working. We used confirmatory factor analysis to study the dimensionality of work orientation and, to study the internal model of work orientation, we used structural equation modelling. Together, the results of these analyses suggest that work orientation is indeed three-dimensional and, additionally, suggest that work orientation dimensions have a direct impact on each other. This study provides important contributions to the theory of work orientation and introduces for discussion and future research an even greater set of questions. Muhammad AliIn winning businesses, familiarity of human side of business has been radically augmented and its evolution has high value added impact. The resource based view supporting the human resource planning can be a major source of competitiveness for the organization. It can be only achieved if human resource planning is consistent with both organizational objectives which we name internal fit and it must be flexible in nature so that through different human resource activities it can build up capabilities so that the organization will be able to respond quickly to the external environment named external are under intense pressure to continually improve their performance. The increasingly fast pace of environmental and organizational change, globalization, technical advances and deregulation are the main trends that account for these competitive pressures Becker and Gerhart, 1996; Dessler, 2000; Wright and Haggerty, 2005. In addition, the current economic crisis “has made the life particularly difficult to those involved in crafting business strategy and make difficult decisions affecting all sizes of businesses and the people who work within them” Worrall and Cooper, 2012 8. Until recently, natural resources, capital, and technology used to be the main factors that led one nation's firms to have strategic advantage over those in another nation. However, nowadays, human resources have become the most important resource. According to Allen and Wright 2006, businesses are seeking to understand how one of the last truly competitive resources, their human resources, can be managed for competitive advantage. With the dramatic changes in the economic environment and corporate strategy, the world of human resource management HRM is changing more rapidly than ever before. Thus, a better understanding of the role of HRM in creating better organizational performance is needed. Rita Jeanne Shea-Van FossenDonald J. VredenburghTo understand better the meanings of work for individuals, we explored work orientation and examined empirically individual attributes of proactive personality, concern for others, concern for self, preference for challenging work, and work enjoyment as related to job, career and calling work orientations. Age, income, and employment security were identified as control variables. Our data derived from an online survey of full-time blue-collar and corporate employees in the auto industry n = 251. Our study findings suggest preference for challenging work differentiates job, career, and calling orientations. We discuss the implications of our findings and suggest areas for future research. Filip LievensPaul R. SackettPast reviews and meta-analyses typically conceptualized and examined selection procedures as holistic entities. We draw on the product design literature to propose a modular approach as a complementary perspective to conceptualizing selection procedures. A modular approach means that a product is broken down into its key underlying components. Therefore, we start by presenting a modular framework that identifies the important measurement components of selection procedures. Next, we adopt this modular lens for reviewing the available evidence regarding each of these components in terms of affecting validity, subgroup differences, and applicant perceptions, as well as for identifying new research directions. As a complement to the historical focus on holistic selection procedures, we posit that the theoretical contributions of a modular approach include improved insight into the isolated workings of the different components underlying selection procedures and greater theoretical connectivity among different selection procedures and their literatures. We also outline how organizations can put a modular approach into operation to increase the variety in selection procedures and to enhance the flexibility in designing them. Overall, we believe that a modular perspective on selection procedures will provide the impetus for programmatic and theory-driven research on the different measurement components of selection corporate leaders recognize that their competitive edge in today’s market place is their people. They also acknowledge that few organizations know how to manage human resources effectively, primarily because traditional management models are inappropriate in our dynamic work
HarringtonEmerson merupakan tokoh pencipta organisasi - 32987800 liacilik652 liacilik652 17.09.2020 Bahasa lain Sekolah Menengah Atas terjawab Harrington Emerson merupakan tokoh pencipta organisasi 1 Lihat jawaban Iklan Iklan cindyaulia8303 cindyaulia8303 Jawaban: firma konsultasi manajemen. terimakasih Iklan
Struktur Organisasi Struktur organisasi adalah sekumpulan komponen-komponen unit-unit kerja yang telah disusun dalam organisasi. Struktur organisasi berguna untuk menunjukkan adanya beberapa pembagian kerja dan menunjukkan bagaimana fungsi-fungsi atau kegiatan-kegiatan yang berbeda-beda agar bisa dikoordinasikan . Selain itu struktur organisasi juga menunjukkan spesialisasi-spesialisasi pekerjaan, saluran perintah dan penyampaian laporan. Struktur Organisasi juga merupakan suatu kerangka yang menunjukkan seluruh kegiatan-kegiatan yang bertujuan untuk mencapai tujuan organisasi, yang berhubungan dengan fungsi, wewenang dan tanggung jawab untuk mencerminkan mekanisme-mekanisme formal pada pengelolaan organisasi Menurut Keith Davis ada 6 bagan bentuk struktur organisasi yaitu Vertikal Dalam bentuk ini, sistem organisasi pimpinan sampai organisasi atau pejabat yang lebih rendah digariskan dari atas ke bawah secara vertikal. Mendatar/Horizontal Dalam bentuk ini, saluran wewenangnya dari pucuk pimpinan sampai dengan satuan organisasi atau pejabat yang terendah disusun atau digariskan dari kiri kea rah kanan atau sebaliknya. Lingkaran Dalam bentuk lingkaran, saluran wewenangnya dari pucuk pimpinana sampai dengan satuan organisasi atau pejabat yang terendah disusun dari pusat lingkaran ke aarah bidang lingkaran. Setengah Lingkaran Dalam bentuk ini, saluran wewenang dari pucuk pimpinan sampai dengan satuan organisasi atau pejabat yang terendah disusun dari pusat lingkaran kea rah bidang bawah lingkaran atau sebaliknya Elliptical Dalam bentuk ini, saluran wewenangnya dari pucuk pimpinan sampai dengan satuan organisasi atau pejabat yang terendah digambarkan dengan pusat Elips kearah bidang elips Piramid terbalik Dalam bentuk ini, saluran wewenang dari pucuk pimpinan sampai dengan organisasi atau pejabat terendah digambarkan dalam susunan berbentuk piramid terbalik. Skema atau bagan organisasi adalah suatu lukisan tentang organisasi yang dimaksudkan untuk menggambarkan susunan dari organisasi baik mengenai fungsi, bidang, tingkatan maupun rentang kendalinya. Tipe atau Bentuk Organisasi Pada saat ini Tipe atau Bentuk Organisasi terdapat 6 bentuk organisasi yang perlu diperhatikan. Berikut ini adalah definisi tipe atau bentuk organisasi menurut beberapa ahli adalah 1. ORGANISASI LINI/GARIS LINE ORGANIZATION Organisasi Lini/Garis diciptakan oleh Henry Fayol, Organisasi lini adalah suatu bentuk organisasi yang menghubungkan langsung secara vertical antara atasan dengan bawahan, sejak dari pimpinan tertinggi sampai dengan jabatan-jabatan yang terendah, antara eselon satu dengan eselon yang lain masing-masing dihubungkan dengan garis wewenang atau komando. Organisasi ini sering disebut dengan organisasi militer. Organisasi Lini hanya tepat dipakai dalam organisasi kecil. Contohnya; Perbengkelan, Kedai Nasi, Warteg, Rukun tetangga. Memiliki Ciri-ciri Organisasi Lini adalah - Hubungan antara atasan dan bawahan masih bersifat langsung dan memilikiJumlah karyawan yang sedikit - Pemilik modal merupakan pemimpin tertinggi - Belum terdapat spesialisasi Masing-masing kepala unit mempunyai wewenang & tanggung jawab penuh atas segala bidang pekerjaan - Struktur organisasi sederhana dan stabil Organisasi tipe garis ini biasanya diterapkan kepada organisasi kecil yang disiplin mudah dipelihara dipertahankan Contoh bagan Organisasi Lini 2. ORGANISASI LINI DAN STAF LINE AND STAFF ORGANIZATION Organisasi Garis dan Staf diciptakan oleh Harrington Emerson. Organisasi Garis dan Staf Merupakan bentuk organisasi yang mengambil kelebihan-kelebihan dari organisasi garis seperti adanya pengawasan secara langsung, serta mengambil kelebihan-kelebihan dari organisasi staf seperti adanya spesialisasi kerja. Organisasi Garis dan Staf merupakan kombinasi dari organisasi lini dan azas komando dipertahankan tetapi dalam kelancaran tugas pemimpin dibantu oleh para staff, dimana staff berperan untuk memberi masukan, bantuan pikiran, saran-saran, dan data informasi yang dibutuhkan. Memiliki Ciri-ciri - Hubungan atasan dan bawahan tidak bersifat langsung - Pucuk pimpinan hanya satu orang dibantu staff - Terdapat 2 kelompok wewenang yaitu lini dan staff - Jumlah karyawan banyak Organisasi besar, bersifat komplek Adanya spesialisasi Contoh bagan organisasi garis dan staf 3. ORGANISASI FUNGSIONAL FUNCTIONAL ORGANIZATION Organisasi Fungsional diciptakan oleh Frederick W. Taylor, Organisasi ini disusun berdasarkan pada sifat dan macam-macam pekerjaan yang harus dilakukan. masalah pembagian kerja merupakan masalah yang menjadi perhatian yang sungguh-sungguh. Memiliki Ciri-ciri - Pembidangan tugas secara tegas dan jelas dapat dibedakan - Bawahan akan menerima perintah dari beberapa atasan - Pekerjaan lebih banyak bersifat teknis - Target-target jelas dan pasti Pengawasan ketat - Penempatan jabatan berdasarkan spesialisasi Contoh Bagan Organisasi Bentuk Fungsional 4. ORGANISASI LINI DAN FUNGSIONAL LINE AND FUNCTIONAL ORGANIZATION Suatu bentuk organisasi dimana wewenang dari pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada perkepala unit Kepala Bagian untuk mengambil keputusan dalam bidang pekerjaan tertentu dan selanjutnya pimpinan tertinggi tadi masih melimpahkan wewenang kepada pejabat fungsional yang melaksanakan bidang pekerjaan operasional dan hasil tugasnya diserahkan kepada kepala unit terdahulu tanpa memandang eselon atau tingkatan. Memiliki Ciri-ciri - Tidak tampak adanya perbedaan tugas-tugas pokok dan tugas-tugas yang bersifat bantuan. - Terdapat spesialisasi yang maksimal dan tidak menonjolkan perbedaan tingkatan dalam pembagian kerja Contoh bagan organisasi Lini dan Fungsional 5. ORGANISASI LINI, FUNGSIONAL DAN STAF LINE, FUNCTIONAL AND STAFF ORGANIZATION Organisasi ini merupakan perkembangan lebih lanjut atau merupakan gabungan dari organisasi yang berbentuk lini fungsional dan staf.. Memiliki Ciri-ciri - Organisasi besar dan kadang sangat ruwet - Jumlah karyawan banyak. - Mempunyai - Unsur karyawan pokok Karyawan dengan tugas pokok line personal, Karyawan dengan tugas bantuan staff personal, Karyawan dengan tugas operasional fungsional functional group 6. ORGANISASI KOMITE COMMITE ORGANIZATION Suatu organisasi dimana tugas kepemimpinan dan tugas tertentu lainnya dilaksanakan secara kolektif. Organisasi komite terdiri dari 1. Executive Committee Pimpinan Komite, yaitu para anggotanya mempunyai wewenang lini 2. Staff Committee, yaitu orang – orang yang hanya mempunyai wewenang staf Memiliki ciri-ciri - Adanya dewan dimana anggota bertindak secara kolektif - Adanya hak, wewenang dan tanggung jawab sama dari masing-masing anggota dewan. - Asas musyawarah sangat ditonjolkan - Organisasinya besar & Struktur tidak sederhana - Biasanya bergerak dibidang perbankan, asuransi, niaga. Bentuk organisasi Tipe Organisasi Didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal organisasi yang sudah diolah. Struktur ini terdiri dari unsur spesialisasi kerja, standarisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan ukuran satuan kerja. Bentuk-bentuk Organisasi Bagan organisasi memperlihatkan tentang susunan fungsi-fungsi dan departementasi yang menunjukkan hubungan kerja sama. Bagan ini menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi, yaitu - Pembagian kerja - Rantai perintah - Tipe pekerjaan yang dilaksanakan - Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan - Tingkatan manajemen Adapun cara penggambaran bagan struktur organisasi menurut Henry G. Hodges dapat digambarkan sebagai berikut - Bentuk Piramidal - Bentuk Vertikal - Bentuk Horisontal - Bentuk Melingkar source
MerupakanTokoh yang mendirikan organisasi? Perhimpunan Indonesia; Sarekat Islam; Budi Utomo; Partai Nasional Indonesia; Kunci jawabannya adalah: B. Sarekat Islam. Dilansir dari Encyclopedia Britannica, merupakan tokoh yang mendirikan organisasi sarekat islam. Navigasi Tulisan.
Pengantar Manajemen Global Seperti semua bidang studi lainnya, Perkembangan Ilmu Manajemen terjadi sangat pesat. Oleh karena itu, agar pembahasan dan pemahaman mengenai manajemen menjadi tepat sasaran, perlu diketahui terlebih dahulu proses perkembangan ilmu manajemen yang meliputi teori-teori, dan prinsip-prinsip manajemen yang akan memberikan landasan kuat bagi pemahaman perkembangan selanjutnya. Sampai saat ini dalam sejarah Perkembangan Ilmu Manajemen belum ditemukan suatu teori atau sekumpulan hukum bagi manajemen yang dapat diterapkan untuk semua situasi. Manajer dalam proses manajemen akan menjumpai banyak pandangan dalam manajemen. Setiap pandangan mungkin berguna untuk berbagai masalah yang berbeda-beda. Pada pembahasan mengenai perkembangan ilmu manajemen kali ini akan dibahas tiga aliran pemikiran manajemen yang ada yaitu Manajemen Klasik Manajemen Hubungan Manusiawi Manajemen Modern Selain membahas mengenai sejarah perkembangan ilmu manajemen juga sekilas akan dijelaskan mengenai teori manajemen kontemporer dengan perspektif sistem dan kontongensi. Teori ini mencoba untuk mengintegrasikan bermacam-macam teori dari perkembangan ilmu manajemen yang ada. Pionir Dalam Perkembangan Ilmu Manajemen Jauh sebelum zaman manajemen ilmiah yang dianggap sebagai catatan bagi perkembangan ilmu manajemen, pada abad ke-19 terjadi revolusi industri yang berakibat terciptanya peningkatan akan aktivitas manajemen yang lebih sistematis. Para ahli sekaligus pencipta teori melakukan perkembangan ilmu manajemen. Pembahasan ini meliputi berbagai teori dan prinsip manajemen. Manajemen dilihat dari sisi ilmu dirumuskan pada akhir abad 18 atau awal abad 19 Masehi. tokoh yang mengemukakan manajemen secara keilmuan adalah Robert Owen 1771-1858 dan Charles Babage1792-1871. Owen, merupakan pembaharu dari Inggris yang bergerak di bidang industri. Dia adalah tokoh awal yang mengemukakan terkait SDM pada organisasi dan mengenai kesejahteraan pekerja. Babbage, seorang ahli matematika dari Inggris merupakan tokoh awal yang mengemukakan betapa pentingnya efisiensi produksi. Babbage memiliki pandangan terkait diperlukannya pembagian pekerjaan dan kegunaan matematika dalam efisiensi pemakaian fasilitas dan bahan produksi. Kelompok Pemikiran dalam Ilmu Manajemen Manajemen Klasik Tokoh-tokoh di bidang manajemen mulai muncul bersamaan dengan perkembangan dari revolusi industri dan aktivitas ekonomi antar negara. Berbagai perspektif terkait perkembangan ilmu manajemen khususnya sebagai sarana untuk menjalankan bisnis pada suatu organisasipun turut lahir pada era yang sama. Berbagai perspektif yang ada adalah kelompok pertama yang dikenal sebagai perspektif manajemen klasik. Terdapat dua pendekatan pada perspektif ini yaitu manajemen sebagai sebuah proses saintifik dan manajemen sebagai sebuah teori organisasi klasik. Manajemen Ilmiah atau Saintifik Di awal abad 20, problematika terbesar bagi perusahaan adalah Produktivitas. Pada saat itu, para manajer mencoba menghasilkan solusi untuk menyelesaikan masalah produktivitas kerja. Berbagai ide yang tercetus seperti peningkatan produktivitas tiap pekerja. Pada aliran ini Frederick W. Taylor, Frank dan Lilian Gilbreth, Henry L. Gantt, dan Harrington emerson merupakan tokoh-tokoh dengan sumbangan ilmu yang luar biasa dan akan dijelaskan pada pembahasan selanjutnya. Fredick W. Taylor 1856 – 1915 Manajemen ilmiah pada awalnya dikembangkan oleh Fredick Winslow Taylor sekitar tahun 1900-an. oleh sebab itu, Taylor disebut sebagai “bapak manajemen ilmiah”. Pada beberapa refrensi, manajemen ilmiah memiliki arti berbeda. Pertama, manajemen ilmiah adalah aplikasi metoda ilmiah pada studi, proses analisis, dan problem solving pada problematika organisasi. Arti berikutnya, manajemen ilmiah merupakan cara-cara untuk memperbaiki efisiensi kinerja pada suatu perusahaan. Taylor mengemukakan gagasannya dalam 3 judul makalah yaitu Shop Management, The Principle of Scientific Management, dan testimony Before the Special House Committe, yang di rangkum dalam sebuah buku berjudul Scientific Management. Taylor juga memberikan 4 prinsip dasar penerapan pendekatan ilmiah yaitu Pengembangan metoda ilmiah pada manajemen supaya dapat dijadikan patokan metode yang terbaik dalam penerapan akan pekerjaan. Seleksi alami bagi para pekerja sehingga pekerja dapat diberi tanggung jawab akan tugas sesuai dengan keahlian. Pendidikan dan pengembangan ilmiah para karyawan. Kerjasama yang baik antara manjaemen dan tenaga kerja. Time and Motion Studies merupakan sumbangsih Taylor mengenai aplikasi terkait standar kerja yang disesuaikan dengan perhitungan waktu. Taylor mengemukakan bahwa untuk meraih tujuan sebuah perusahaan seperti peningkatan profit, maka perlu adanya peningkatan produktivitas. Peningkatan ini dapat diperoleh dari perbandingan tingkat ouput dan prestasi kerja. Frank dan Lillian Gilbreth 1868 – 1924 dan 1878 – 1972 Diantara sumbangsih yang Frank Gilbreth telah berikan adalah metode efisiensi dalam pekerjaan bidang konstruksi yang memperhatikan pengaturan material bangunan. Metode yang mereka perkenalkan telah mampu meningkatkan efisiensi pekerjaan konstruksi dan meningkatkan output sebesar 200%. Berbeda dengan suaminya, Lillian Gilberthbanyak memberikan sumbangsih pada bidang psikologi industri dan manajemen SDM, termasuk bagaimana perlunya bekerja dalam tim pada sebuah organisasi bisnis. Pasangan suami istri tersebut telah menyumbangkan berbagai ide khususnya terkait dengan berbagai metode dalam meningkatkan efisiensi pekerjaan. Henry L. Gantt 1861 – -1919 Henry L. Gantt mengemukakan 4 ide dalam meningkatan kegiatan manajemen yaitu Kerjasama untuk memberikan keuntungan diantara pekerja dan manajer. Seleksi alami pekerja/karyawan. Memberlakukan sistem intensif guna mendorong produktivitas pekerja dan organisasi Penggunaan instruksi-instruksi kerja yang terperinci. Kontribusinya yang terbesar adalah penggunaan metoda grafik yang dikenal sebagai “began Gantt” Gantt Chart, untuk perencanaan, koordinasi dan pengawsan scheduling modern dikembangkan atas dasar metoda scheduling produksi dari Gantt. Harrington Emerson 1853 – 1931 Emerson melihat bahwa pemborosan dan tidak efisien merupakan permasalahan industri. Oleh karenanya, dia mencoba untuk mencetuskan 12 prinsip efisiensi yaitu Tujuan-tujuan dirumuskan dengan jelas. Kegiatan yang dilakukan masuk akal. Adanya staf yang cakap. Disiplin Balas jasa yang adil. Laporan-laporan yang terpercaya, segera, akurat dan ajeg sistem inroformasi dan akuntansi Pemberian perintah – perencanaan dan pengurutan kerja Adanya standar-standar dan skedul-skedul – metoda dan waktu setiap kegiatan. Kondisi yang distandarisasi. Operasi yang distandarisasi. Instruksi-instruksi praktis tertulis yang standar. Balas jasa efisiensi-rencana insenrif. 2. Teori Organisasi Klasik Teori organisasi klasik melihat bahwa perubahan produktivitas harus dilakukan secara menyeluruh dalam sebuah organisasi tidak hanya produktivitas individu. Henry Fayol 1841 – 1925 Dalam teori administrasinya Fayol memerinci manajemen kegiatan Manajerial menjadi 5 unsur perencanaan, pengorganisasian, pemberian perintah, pengoordinasian, serta pengawasan dan pengendalian. Fayol juga termasuk tokoh pertama yang memperkenalkan kegiatan-kegiatan operasional dari sebuah perusahaan yaitu Aktivitas teknis Aktivitas Komersial Aktivitas Keuangan Aktivitas Keamanan Aktivitas Akuntansi James D. Mooney Mooney merupakan eksekutif General Motors yang membagi prinsip-prinsip dasar manajemen tertentu. Dia mengartikan organisasi sebagai sekumpulan dua orang atau lebih orang yang bekerjasama dalam mencapai tujuan tertentu. Mooney mengemukakan 4 kaidah dasar dalam perancangan organisasi, yaitu Koordinasi Hal yang diperlukan dalam koordinasi seperti wewenang, pelayanan, doktrin perumusan tujuan dan sikap disiplin. Prinsip Skalar Prinsip skalar memiliki prinsip dan influence yang ditunjukkan dari kepemimpinan, delegasi, dan fungsional. Prinsip fungsional Adanya fungsionalisme bermacam-macam tugas yang berbeda. Prinsip Staf Kejelasan perbedaan antara staf dan lini. Lyndall Urwick Lyndall Urwick fokus pada fungsi-fungsi manajemen pada aktivitas organisasi. Setelah merampungkan karir sebagai kepala angkatan bersenjata Inggris, Urwick lebih dikenal sebagai ahli dan konsultan manajemen. Dia melakukan integrasi atau penggabungan teori manajemen ilmiah sebagaimana dikelankan oleh Taylor dan pasangan Gilberth dengan apa yang telah dikenalkan oleh Fayol. Diantara kontribusinya adalah lahirnya semacam panduan bagi pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen dalam organisasi. Chaster I. Bernard 1886 – 1961 Chaster Barnard adalah presiden perusahaan Bell Telephone di New Jersey yang menulis berbagai macam subyek manajemen pada buku yang berjudul The Functions of the Executive pada tahun 1938. Chaster melihat organisasi sebagai sistem aktivitas yang fokus pada suatu tujuan. Menurut sudut pandangnya, fungsi utama manajemen merupakan perumusan tujuan dan mengupayaan sumber daya yang dibutuhkan dalam pencapaian tujuan. Barnard menekankan pentingnya peralatan komunikasi untuk pencapaian tujuan kelompok. Dia juga mengemukakan teori penerimaan pada wewenang. Menurut teorinya, bawahan akan menerima perintah hanya bila mereka memahami dan mampu serta berkeinginann untuk menuruti atasan. Barnard adalah pelopor dalam penggunaan “pendekatan sistem” untuk pengelolaan organisasi. 3. Kesimpulan mengenai Perspektif Manajemen Klasik Kontribusi yang berharga adalah mengenai pekerjaan yang sperisifk, pembelajaran terkait masa dan beban kerja, serta metode ilmiah tentang aktivitas manajemen yang secara singkat terwakilkan melalui apa yang kita kenal sebagai fungsi-fungsi manajemen. Prosedur dan birokrasi juga kontirbusi berharga dari kelompok manajemen klasik ini. Kelemahan aspek kemanusiaan kurang diperhatikan yg tidak hanya dari insentif seperti kebutuhan,motif, tujuan dan perilaku yang berbeda-beda. Manajemen Hubungan Manusiawi Berbeda dengan perspektif manajemen klasik, perspektif manajemen hubungan manusiawi neoklasik atau yang dikenal juga aliran manajemen perilaku behavioral management perspective menekankan pada pentingnya manajemen memperhatikan perilaku dan kebiasaan individu manusia yang terdapat dalam sebuah organisasi dan pentingnya pula manajemen melakukan perubahan perilaku dan kebiasaan manusia yang ada dalam organisasi agar organisasi dapat berjalan dengan baik. Hugo Munsterberg 1863 – 1916 Munstberg dikenal sebagai Bapak Psikologi Industri. Dia menyatakan bahwa para psikolog bisa memberikan kontribusi yang sangat berharga dalam sebuah kegiatan bisnis atau industri dalam hal seleksi kerja dan hal yg berkaitan dg motivasi pekerja. Sebagai tambahan, Munstberg mengingatkan adanya pengaruh faktor-faktor sosial dan budaya terhadap organisasi. Munstberg mengatakan bahwa dalam pencapaian akan peningkatan produktifitas dapat dilakukan melalui 3 cara 1 penemuan kemungkinan orang terbaik; 2 penciptaan kemungkinan pekerjaan terbaik, dan 3 penggunaan kemungkinan efek terbaik untuk memberikan motivasi karyawan. Elton Mayo 1880 – 1949 Elton Mayo dan Percobaan-percobaan Hawthorne menyimpulkan bahwa ternayata pemberian insentif dan nyala lampu penerangan tidak menentukan produktivitas para pekerja, akan tetapi adanya perlakuan yang sama oleh manajer serta perhatian khusus lah yang akan menentukan produktivitas para pekerja. Tentunya tidak berarti bahwa mereka tidak memerlukan insentif atau penerangan yang baik pada pekerjaan akan tetapi “perhatian dan penerimaan sosial” rupanya lebih menjadi faktor yang mempengaruhi tindakan mereka pada aktivitas kerja dalam organisasi dibanding faktor insentif dan faktor individu. Saat ini, peningkatan peran manusia pada organisasi diwakilkan dalam teori perilaku organisasi organizational behaviour yang memandang organisasi dari perspektif yang lebih luas, seperti perspektif psikologi, sosiologi, ekonomi, antropologi, hingga medis. Topik penting dalam teori ini diantaranya adalah bahwa kinerja organisasi sangat terkait dengan kepuasan kerja, stress, motivasi, kepemimpianan, dinamika kelompok, budaya kerja, politik dalam organisasi, konflik interpersonal, desain irganisasi dan sebagainya. Kesimpulan mengenai Perspektif Manajemen Hubungan Manusiawi Kebutuhan dalam perspektif ini menekankan pada kebutuhan sosial guna melengkapi pendekatan klasik dalam rangka peningkatan produktivitas kerja. Aliran hubungan manusiawi mengemukakan bahwa memperhatikan pekerja akan membuahkan keuntungan. Di sisi lain perbaikan kondisi kerja dan kepuasan karyawan tidak menghasilkan peningkatan produktivitas yang dramatik seperti yg diharapkan dan lingkungan sosial di tempat kerja hanya salah satu dari beberapa faktor yang saling berinteraksi yang mempengaruhi produktivitas. Manajemen Modern Manajemen modern mengalami pengembangan melalui dua jalan yang berbeda. Pertama adalah perilaku organisasi yang dikembangkan dari aliran hubungan manusiawi. Kemudian aliran kuantitatif dikembangkan dari manajemen ilmiah sebagai dasar. Perilaku Organisasi Perkembangan aliran perilaku organisasi ditandai dengan pandangan dan pendapat baru tentang perilaku manusia dan sistem sosial. Tokoh-tokoh aliran ini antara lain Abraham Maslow mengatakan adanya “hirarki kebutuhan” pada penjabarannya terkait perilaku manusia dan dinamika proses motivasi. Douglas McGregor dengan teori X dan teori Y nya. Frederick Herzberg mengemukakan teori motivasi higienis atau teori dua faktor Robert Blake dan Jane Mouton membahas 5 gaya kepemimpinan dengan kisi-kisi manajerial managerial grid Rensis Likert telah melakukan identifikasi dan meneliti secara ekstensif tentang 4 sistem manajemen dari sistem 1 exploitif-exploitif sampai sistem 4 partisipatif kelompok. Fred Fiedler menyarankan pendekatan contingency pada studi kepemimpinan. Chris Argyris memandang organisasi sebagai sistem sosial atau sistem antar hubngan budaya. Edgar Schein banyak meneliti dinamika kelompok dalam organisasi dan lain-lainnya. Manajemen Kuantitatif Aliran kuantitatif ini ditandai dengan berkembangnya team-team riset operasi dalam pemecahan masalah industri yang didasarkan atas sukses team-team riset operasi Inggris pada PD ke-II. Sejalan semakin kompelksnya komputer elektronik, transportasi, dan komunikasi dan sebagainya, teknik risetp operasi menjadi semakin penting sebagai dasar rasional untuk pembuatan keputusan. Persektif Manajemen Sains Manajemen sains fokus kepada penggunaan model matematika dalam mengatasi seluruh persoalan pada kegiatan manajemen dibandingkan manajamen santifik. Perspektif ini mencoba mengemukakan lebih jelas tentang fakta pada aktivitas manajemen organisasi dengan menggunakan sebuah model. Example Bank of England menentukan jumlah teller yang diperlukan sesuai dengan transaksi yg dilakukan dan melalui peramalan atas Volume penjualan/transaksi di masa datang dengan menggunakan rumus matematika yang didasarkan pada data historis. Persektif Manajemen Operasi Manajemen operasi memfokuskan pada kegiatan tertentu dalam kegiatan manajemen secara operasional. Manajemen ini membantu manajemen agar dapat melakukan kegiatan produksi secara lebih efektif dan efisien. Di antara pendekatan yang biasanya dipergunakan misalnya queuing theory, breakeven analysis, dan simulasi. Kesimpulan Manajemen Kuantitatif Perspektif ini memberikan sumbangsih yang signifikan pada peningkatan produktivitas organisasi khususnya terkait dengan model pengambilan keputusan dan peningkatan efisiensi. Tetapi, sebagai pendekatan model perspektif ini mempunyai kelemahan khususnya apabila dihubungkan pada realita bahwa perilaku pekerja dalam organisasi tidak mudah untuk dipahami dan dikuantifikasi. Teori Manajemen Kontemporer 1. Pendekatan Sistem Sistem diartikan sebagai satu kesatuan elemen-elemen pada organisasi yang memiliki fungsi masing-masing, terhubung antara satu dan lainnya secara menyeluruh dan melalui sebuah proses diarahkan untuk pencapaian suatu tujuan. 2. Pendekatan Kontingensi Pendekatan ini memiliki pandangan, ketika karakter organisasi berbeda satu sama lain maka perlakuan manajemen secara otomatis harus diberikan secara berbeda. Sumber Hani Handoko T. 1999. Manajemen edisi 2. Yogyakarta. BPFE.
Eraini ditandai dengan berkembangan perkembangan ilmu manajemen dari kalangan insinyur— seperti Henry Towne, Frederick Winslow Taylor, Frederick A. Halsey, dan Harrington Emerson[9] Manajemen ilmiah, atau dalam bahasa Inggris disebut scientific management, dipopulerkan oleh Frederick Winslow Taylor dalam bukunya yang berjudul Principles of
American efficiency engineer and business theorist Harrington Emerson Born 1853-08-02August 2, 1853 Trenton, New Jersey Died September 2, 19311931-09-02 aged 78 Nationality American Education Technical University Munich Spouse Mary Crawford Suplee Children Louise Emerson Ronnebeck Parents Edwin Emerson, Maria Louisa Ingham Engineering career Discipline Efficiency engineering, Mechanical engineering Institutions American Society of Mechanical Engineers Employers University of NebraskaElectric Storage Battery Company Projects Emerson Institute, New YorkScientific management Harrington Emerson August 2, 1853 – September 2, 1931 was an American efficiency engineer and business theorist,[1] who founded the management consultancy firm Emerson Institute in New York City in 1900. Known for his pioneering contributions to scientific management,[2] [3] Emerson may have done more than anyone else to popularize the topic[4] His public testimony in 1910 to the Interstate Commerce Commission that the railroads could save $1,000,000 a day started a nationwide interest in the subject of “efficiency”. Biography [edit] Emerson was born in Trenton, New Jersey to Edwin Emerson, a Professor of Political science,[5] and Mary Louisa Ingham Emerson, daughter of Samuel D. Ingham, a Congressman and Treasury Secretary under President Andrew Jackson. Emerson attended private schools in Europe, and from 1872 to 1875 studied engineering at the Technical University Munich.[1] After returning to the United States in 1876, Emerson was appointed as Professor of Modern Languages at the University of Nebraska, where he was dismissed in 1882 because of his progressive educational ideas. In the years after, Harrington had several jobs, including a frontier banker, land speculator, tax agent, troubleshooter, lecturer, and educator. In 1893, he joined William Jennings Bryan’s campaign for the presidential election of 1896, which created the foundation for his career as efficiency engineer.[1] In 1897, Emerson started focusing on mechanical engineering, and was employed shortly after by the Electric Storage Battery Company in New York. After his new projects during the Alaskan Gold Rush failed, he became the general manager in a small glass factory. In 1900, he established the Emerson Institute in New York City in order to focus on his work as efficiency engineer. Through the American Society of Mechanical Engineers, he got acquainted with the work of Frederick W. Taylor, which he implemented in his own praxis.[1] Emerson was married to Mary Crawford Suplee, and the youngest of their three daughters was the American painter Louise Emerson Ronnebeck 1901 – 1980. Work [edit] The ideal of setting up of standards [edit] Emerson had spent his youth in Europe. It was to French character, and to German military efficiency as evidenced before his eyes in the conduct of the Franco-Prussian War, that Emerson attributes his strongest ideal — the setting up of standards. His admiration for systematic method and perfect cooperation was further strengthened by studies under a European music teacher a musician from the royal orchestra, by observation of the remarkable results obtained by breeders of fine horses, and by contact with A. B. Smith, a skilful railroad surveyor.[5] Earlier efforts in the field of systematizing management [edit] Emerson’s earlier efforts in the field of systematizing management were in organizing and standardizing one of the new western state universities, the University of Nebraska, of which for six years he was registrar, secretary of the faculty, and head of a department. It was not until some years after this that he entered the profession of reorganizing industrial plants.[5] In 1895 he began a rapid survey of these, determining what their product and costs were compared to what they ought to be. In 1900 or 1902, he checked up minutely the losses occurring in the use of materials, while planning, scheduling, and dispatching work through a large factory.[5] Of all Emerson’s undertakings, however, that which has attracted the most attention was his “betterment work” introduced into the shops of the Santa Fe Railway during three years beginning in 1904. He has installed his system partially, though in no instance completely, in some 200 different plants from Alaska to Mexico, from Louisiana to Canada, from Southern California to Maine. These activities were carried on through the Emerson Company, which late 1910s employs between forty and fifty efficiency specialists.[5] Betterment work [edit] In May, 1904, because of labor troubles, Harrington Emerson was given the task of reorganizing certain features of the Santa Fe railway system. His authority extended only to that one department known as the motive power department; and he was, therefore, concerned mainly with the maintenance and repair of locomotives, much of which work was centralized in shops at Topeka. Nevertheless, by the time Emerson had worked out from Topeka to the end of the 10,000 or so miles of road, his system was affecting 12,000 men, and he had a task upon his hands which took three years of time, and the assistance of a large staff of railway experts.[6] The cause of starting Emerson’s “betterment work” as it was officially called, having been a strike, his first and most important aim was to establish a basis for permanent harmony by introducing an “individual effort and bonus system.” Increased supervision of the men was to be undertaken, and for good work special rewards were to be given. Accordingly, time studies were made about 60,000 by March, 1907, tasks were set, and bonuses offered. There were several distinguishing features which marked this phase of scientific management as it was introduced on the Santa Fe First, extreme emphasis was laid on the individual character of the relations of men and management “The schedule is a moral contract or agreement with the men as to a particular machine operation, rate of wages and time. Any change in men [etc.] calls for a new schedule.”[7] Second, there was a lack of insistence on the selection of unusual men “The standard time set is reasonable, and one that can be reached without extraordinary effort; is, in fact, such time as a good foreman would demand.”[8] And third, bonuses were paid to foremen. Thus the Santa Fe management sought to make of its employees industrious, well paid, and loyal workmen.[6] Planning department bulletin, showing how, under Scientific Management, the work for each man or each machine is mapped out in advance, 1911. But before actually setting tasks, it was necessary to study and standardize all tools and equipment, and this led in itself to important improvements. Specially notable was the improvement in the care of belting, this being taken out of the hands of the workmen and put into those of specialists, with a resulting saving of 70 per cent in the expense of belt maintenance. Perhaps the most interesting features which Emerson introduced were the various routing and scheduling devices. All of the work in the machine shop was so arranged that it could be controlled from dispatch boards located in a central office; likewise on a bulletin board was indicated the progress in the repair of each locomotive. Most of the other changes — such as the centralization of work at Topeka, and the introduction of improved methods of cost accounting — are beyond the pale of things which are distinctively “scientific management.”[6] It is agreed that the principles of scientific management were only part of them introduced on the Santa Fe. Nevertheless, the estimated savings were at the time put at enormous figures. Thus in the article from which the above quotations were taken, its writer estimated from figures contained in the president’s annual report that during the fiscal year ending June 30, 1906, fully a million and half quarter of dollars were saved. Other critics were equally enthusiastic, and the work attracted a great deal of attention throughout the country.[6] Emerson’s system of efficiency and scientific management [edit] Emerson distinguished his system from scientific management based on three characteristics[9] Record of efficiency and costs in locomotive repairs by Emerson, 1912 He calls his system “efficiency” rather than “scientific management.” He opposed functional management with its numerous heads, and substitutes for it the “line and staff” idea, under which there is but one boss the line. The functional experts or staff whom Emerson employs are not executive officers, but simply advise the single responsible authority; and it is the latter who puts all plans into practice through command over his “line” subordinates. The idea is to avoid creating too many bosses, and yet operate under expert advice. Emerson uses a wage system which bases remuneration partly upon the “efficiency per cent” of the employee. Standard times are set on the basis of time study analysis, and the workman who just completes the same in the allotted time is credited with 100 per cent efficiency. Efficiency may thus be reckoned as below, above, or at 100 per cent. Although everyone receives his day rate, which is supposed to be a normal compensation when compared with prevailing wages, a man who cannot attain per cent efficiency in the long run is regarded as subnormal and is in danger of discharge. At 67 per cent a small bonus is paid, which grows in size until at 90 per cent efficiency it reaches 10 per cent. Above this point one per cent in bonus is added for each additional one per cent gain in efficiency.[9] Emerson has thus developed a wage system which is in its results practically the same as Gantt’s “task and bonus” plan, except that under the Gantt system no bonus is paid until a man comes up to standard performance, in the hope that the large increase then suddenly granted will bring all up to a common productivity.[9] Emerson and Frederick W. Taylor [edit] Emerson was nearly three years older than Frederick W. Taylor; he did not meet the latter until December, 1900, and the two never worked together. Emerson was present, however, when Taylor’s “Shop Management” was read, in 1903, and did almost all of his mature work in the light if he chose to use it of that exposition.[10] As regards his general thought, Emerson has received stimuli from many sources; but as concerns the application of efficiency to industrial plants, there is good ground for believing that he is much more deeply indebted to Taylor than to any other. Indeed, men well acquainted with both have told us that Emerson was once accustomed to refer to Taylor as the source of his ideas Taylor he regarded as trying to do too much, as being in advance of his time; it was he, Emerson, who, by rendering lofty projects more practical, was able to achieve results.[10] On the other hand, it cannot be denied that Emerson has brought into the field a great deal of original force. He may have adopted some of Taylor’s ideas; but if so, his conduct is similar to the appropriation which every man makes of any scheme that appeals to him as useful; and beyond this, he has at the same time combined them with so many ideas derived from other sources that his resulting philosophical system is a truly original contribution to the subject. Certainly in his books he has expressed himself in a way which is in many respects far more effective than the style of the other scientific management or efficiency men.[10] Reception [edit] According to Drury 1918 Emerson has done more than any other single man to popularize the subject of scientific management.[4] His statement that the railroads could save $1,000,000 a day by introducing efficiency methods was the keynote which started the nationwide interest in the subject. His books, Efficiency a reprint in 1911 of periodical contributions of 1908 and 1909, and The Twelve Principles of Efficiency 1912, taken with his magazine articles and addresses, have perhaps done more than anything else to make “efficiency” a household word.[4] In “A short history of efficiency” Witzel 2002 summarized Emerson’s role and ideas. He stated, that Emerson had “argued that an efficient organisation was a necessary prerequisite to task and process efficiency. Rejecting the machine metaphor of scientific management, Emerson conceived of an organic organisation where efficiency was a natural occurrence, not an imposed set of targets and procedures – a concept that has a lot in common with total quality management and a management philosophy that remains valid and important.”[11] Publications [edit] Emerson, Harrington. The engineer and the road to the gold fields 1899 Emerson, Harrington. Efficiency as a Basis for Operation and Wages. Engineering Magazine, 1909. Emerson, Harrington. The twelve principles of efficiency. Engineering Magazine, 1912. Emerson, Harrington. In memoriam to those who perished in the disaster to the Titanic April 14th and 15th, 1912 an address to the Club of Printing House Craftsmen of New York, delivered April 18th, at the hour of the landing of the survivors. New York Emerson. 1912 Emerson, Harrington. The railroad situation; why 30 per cent rate increase is not enough. New York, The Emerson Engineers. 1920 Articles, a selection Harrison Emerson 1905 “Shop betterment and the individual effort method of profit-sharing” in International Railway Journal Vol. 13. p. 61. References [edit] ^ a b c d Harrington Emerson Papers, 1848-1931 at Penn State. ^ Kreis 1992 156 ^ Kipping & Clark 2012, p. 33 ^ a b c Drury, p. 129 ^ a b c d e Drury 1918, p. 125-126 ^ a b c d Drury, p. 140-142 ^ Studies in History, Economics, and Public Law. Vol. 65. p. 401. 1915. ^ Emerson 1905, p. 61 ^ a b c Drury, p. 126-127 ^ a b c Drury, p. 127-128 ^ Witzel 2002, 38 Attribution This article incorporates public domain material from Horace Bookwalter Drury. Scientific management; a history and criticism. 2d ed., rev. Published 1918 by Columbia university in New York Further reading [edit] Horace Bookwalter Drury. Scientific management; a history and criticism. 2d ed., rev. Published 1918 by Columbia university in New York. Matthias Kipping, Timothy Clark 2012 The Oxford Handbook of Management Consulting. Steven Kreis, The Diffusion of Scientific Management the Bedaux Company in America and Britain, 1926-1945’ in A Mental Revolution Scientific Management Since Taylor 1992 “Link” PDF. Witzel, Morgen. “A short history of efficiency.” Business Strategy Review 2002 38-47. External links [edit] Harrington Emerson Papers, 1848-1931 with Biographical or Historical Note
3 Berikut ini yang merupakan syarat membangun organisasi adalah . A. Adanya peralatan yang memadai dan lingkungan yang mendukung B. Terdapat struktur organisasi yang terarah * C. Memiliki kewajiban bertanggung jawab setiap anggotanya D. Sudah memiliki administrasi yang modern E. Terdapat spesialisasi yang jelas untuk setiap komponennya. 4.
Tokoh Teori Manajemen Ilmiah adalah sebagai berikut 1. Frederick W. Taylor 1856 -1915 Frederick W. Taylor dikenal dengan manajemen ilmiahnya dalam upaya meningkatkan produktivitas. Gerakannya yang terkenal adalah gerakan efisiensi kerja. Taylor membuat prinsip- prinsip yang menjadi intinya manajemen ilmiah yang terkenal dengan rencana pengupahan yang menghasilkan turunnya biaya dan meningkatkan produktivitas, mutu, pendapatan pekerjaan dan semangat kerja karyawan. Adapun filsafat Taylor memiliki 4 prinsip yang ditetapkan yaitu Pengembangan manajemen ilmiah secara diseleksi secara ilmiah dengan rnenempatkan pekerjaan yang cocok untuk satu pendidikan dan pengambangan ilmiah dari para yang baik antara manajernen dengan pekerja. Dalam menerapkan ke-empat prinsip ini, beliau menganjurkan perlunya revolusi mental di kalangan manajer dan pekerja. Adapun prinsip- prinsip dasar menurut Taylor mendekati ilmiah adalah Adanya ilmu pengetahuan yang menggantikan cara kerja yang hubungan waktu dan gerak kerja sarna sesama pekerja, dan bukan bekerja secara untuk hasil yang seluruh karyawan hingga taraf yang setinggi-tingginya, untuk tingkat kesejahteraan maksimum para kaayawan itu sendiri dan perusahaan. Buku-buku Taylor yang terkenal adalah ―Shop management 1930‖, Principles Of Scientific Management 1911‖, dan ―Testimory Before Special House Comittee 1912‖. Dan pada tahun 1947, ketiga buku tersebut digabungkan dalam 1 satu buku dengan judul ―Scientific Management”. 2. Henry L Gant 1861 -1919 Sumbangan Henay L. Grant yang terkenal adalah sistem bonus harian dan bonus ekstra untuk para mandor. Beliau juga memperkenalkan sistem ―Charting‖ yang terkenal dengan ―Gant Chart‖. Ia menekankan pentingnya mengembangkan minat hubungan timbal balik antara manajernen dan para karyawan, yaitu kerja sarna yang harmonis. Henry beranggapan bahwa unsur manusia sangat penting sehingga menggaris bawahi pentingnya mengajarkan, mengembangkan pengertian tentang sistem pada pihak karyawan dan manajemen, serta perlunya penghargaan dalam segala masalah manajemen. baca juga manajemen ilmiah Metodenya yang terkenal adalah rnetode grafis dalam menggambarkan rencana-rencana dan memungkinkan adanya pengendalian manajerial yang lebih baik. Dengan rnenekankan pentingnya waktu maupun biaya dalam merencanakan dan rnengendalikan pekerjaan. Hal ini yang menghasilkan terciptanya “Gantt Chart” yang terkenal tersebut 3. Harrington Emerson 1853 – 1931 Pemborosan dan ketidak-efisienan adalah masalah-masalah yang dilihat emerson sebagai penyakit sistem industry. Oleh sebab itu Emerson mengemukakan 12 prinsip efisien yang sangat terkenal yang sangat ringkas sebagai berikut Tujuan-tujuan dirumuskan dengan jelasKegiatan yang dilakukan masuk akalAdanya staf yang cakapDisiplinBalas jasa yang adilLaporan-laporan yang terpercaya, segera, akurat, ajeg, sistem informasi dan akuntansiPemberiam perintah – perencanaan dan pengurutan kerjaAdanya standar-standar dan skedul-skedul, metode dan waktu setiap yang distandarisasiOperasi distandarisasiIntruksi-intruksi praktis tertulis standarBalas jasa efisien – rencana insentif REFERENSI Amirullah. 2015. Pengantar Manajemen. Jakarta Mitra Wacana Media. Anton Mulyono Aziz dan Maya Irjayanti, 2014. Manajemen. Bandung Mardika Group. Malayu Hasibuan. 2016. Manajemen Dasar, Penegertian, dan Masalah, Edisi Revisi. Jakarta PT. Bumi Aksara. Ramli, Rusli, dkk. 2017. Asas-Asas Manajemen. Tanggerang Selatan Penerbit Universitas Terbuka Wibowo, sapurno. 2009. Pengantar Manajemen Bisnis. Politeknik Telkom. Bandung
4hnWS. jmajbiq4l7.pages.dev/213jmajbiq4l7.pages.dev/735jmajbiq4l7.pages.dev/248jmajbiq4l7.pages.dev/660jmajbiq4l7.pages.dev/770jmajbiq4l7.pages.dev/335jmajbiq4l7.pages.dev/563jmajbiq4l7.pages.dev/277jmajbiq4l7.pages.dev/142jmajbiq4l7.pages.dev/104jmajbiq4l7.pages.dev/55jmajbiq4l7.pages.dev/428jmajbiq4l7.pages.dev/818jmajbiq4l7.pages.dev/7jmajbiq4l7.pages.dev/54
harrington emerson merupakan tokoh pencipta organisasi
